近年の日本は少子高齢化・核家族化等の進展とともに、地域におけるつながりの希薄化、さらには新型コロナウイルスの影響も相まって、他者との接触がほとんどない「社会的孤立」が問題となっています。そんな中、見直されているのが、“コミュニティ”の重要性です。
自分が所属する地域や学校、会社など、リアルコミュニケーションの場だけではなく、オンラインも活用すれば、今や誰もがコミュニティをつくれる時代。けれど、コミュニティの運営は意外と奥深く、コミュニティ内で人間関係のトラブルが発生したり、気づけば過疎化して閉鎖に追い込まれることも。
コミュニティを安定的に継続していくためには、何が必要なのか。家でも職場でもない場所＝サードプレイスの提案を掲げるスターバックス コーヒー ジャパンの立ち上げ総責任者を務めた梅本龍夫さんに取材しました。前編ではスターバックス コーヒー ジャパンの誕生秘話、後編ではその経験を基にしたコミュニティ論についてお話を伺います。
プロフィール：梅本 龍夫（うめもと たつお）
電電公社（現NTT）に入社後、スタンフォード大学ビジネススクール修了。ベイン・アンド・カンパニー、シュローダーPTVパートナーズを経て、サザビー（現サザビーリーグ）取締役経営企画室長。同社の第二創業を推進。同社合弁事業スターバックス コーヒー ジャパン立ち上げ総責任者。2005年に同社退任、アイグラム創業。物語を基軸とした新しい経営コンサルティングを開始。2015年より立教大学大学院社会デザイン研究科にてビジネスと社会をつなぐプラットフォーム構築の研究・教育に従事。専門は物語マトリクス理論、経営戦略、組織開発、新規事業開発、マーケティング、ブランディング、リーダーシップ＆フォロワーシップ論、サードプレイス論、ライフストーリー論、パーソナリティ類型論。進化するサードプレイス
――前回、サードプレイスは肩書きから解放されて心の底からリラックスできる場所という説明がありましたが、サードプレイスと一口に言っても色んな種類があるのでしょうか。
梅本：サードプレイスの概念を作ったのはレイ・オルデンバーグというアメリカの社会学者なんですが、彼が80代後半に出版した著書『The Great Good Place』の中で定義しているサードプレイスは全て“交流型”なんです。つまり、肩書きを取っ払い、知っている人も知らない人もみんなで人間的に交流できる場所。
ところが、サードプレイスの提案を掲げるスターバックスを見ていただくとわかる通り、交流はほとんどありませんよね。会話をしているのは一緒に入店したカップルや友人同士くらいで、多くの人は一人でパソコンで仕事をしたり、本を読んだりしています。実はオルデンバーグはのちにインタビューで、「スターバックスは自分の定義するサードプレイスではない」と答えています。ですが、多くの人がスターバックスのようなサードプレイスを求めた結果、今や名前がついて研究者たちの間では“マイプレイス型サードプレイス”と呼ばれるようになりました。マイプレイス、つまり私の場所ですね。カフェやシェアハウスなんかもそうですが、完全に孤立した状態ではなく、色んな人がいて少し雑音がある方が意外と自分の作業に没頭できたりするじゃないですか。そういう風に集団の中にいながら、一人になれる場所がマイプレイス型サードプレイスと定義されています。
――マイプレイス型のように、時代に合わせて増えてきたサードプレイスは他にもあるのでしょうか。
梅本：最近は社会課題の解決に取り組むサードプレイスが増えています。その例が、子どもの相対的貧困に対応した子ども食堂ですね。シングルマザー家庭で母親の仕事が忙しく居場所がない子ども、あるいは生活がギリギリで給食以外のご飯が食べられない子どもを集めて、ボランティアで集まった人たちが食事を振る舞う。そうすると子どもたちも支援を受けられるし、大人たちも役割ができる。シニア層のボランティアも増えているそうで、子どもの相対的貧困だけではなく、高齢者の社会的孤立も解消できるかもしれない。孫がいなくても同じくらいの子どもたちと交流できるし、子どもたちも彼らから知恵を授かることもあるでしょう。子ども食堂は世代間の断絶も解決してくれる可能性を秘めているわけです。他にも、認知症カフェという、認知症の本人や家族などが集まって交流し、悩みを打ち明けたり知恵を出し合ったりする場所もあります。それで社会課題が一気に解決するわけではないですが、同じ悩みを抱えた人と話すだけで気持ち的に楽になることってありますよね。
――たしかにそういう民間人の自発的な取り組みが増えてきているような気がします。それもある種のサードプレイスなんですね。
梅本：もう一つは企業内のサードプレイス。これが今、すごく大事になってきています。なぜかというと、どの企業もバブルが崩壊してから約30年ずっと難しいステージに立たされているからです。結果、社内の空気が悪くなって、社員同士が交流もせず、ただひたすらパソコン画面を眺めていたり、管理職もプレイングマネジャーになって部下の管理ができていなかったり、とにかくストレスフルな状況が続いている。そんな中でイノベーションを起こすにはどうすればいいかというのが、各社共通のテーマなんです。そして考えた結果、社内にサードプレイス的な場所を作って、インフォーマルにみんなで知恵や経験を持ち寄ろうとした。だけど、すぐに成果は求めないんです。仕事のプレッシャーやKPIを一旦脇に置いて、セクションや役職が異なるけど、たとえば同じ技術基盤を持っている人たちが集まって何か面白いことできないかを模索する。そうするとイノベーションが生まれるかもしれない。社内を活性化したいとかイノベーションのタネを見つけたいといった目的があるのでオルデンバーグは否定するかもしれないですが、そういう企業型のサードプレイスが増えているんです。
ただし一つ問題があって、コロナでリモートワークに移行した企業は今そういう場所をどこに設けるかを悩んでいるんですよね。たしかにオンラインでも仕事はできるし、流行りではあるんだけど、オンラインだけだと色んな意味で疲弊していったり、生産性は一瞬上がるんですが、クリエイティビティは下がっていく傾向にあります。例えば、直感的に一緒に仕事をしたいと思った人とスターバックス行ってコーヒーを飲みながら、「こういう企画をやりたいんだけど、どうかな？」みたいな雑談形式の打ち合わせってオンラインではなかなかできない。あるいはここで突然、僕の後ろでサイレンが鳴ったり、子供が騒いでいたら、すごくうるさいじゃないですか。だからミュートにしますよね。だけど、会議室で同じ状況になってもあまり気にならないですよね。それが環境の一部だから。本来クリエイティブには、そういう雑味が必要。五感を共有することで共感が生まれるし、その共感で人間は進化してきたと言われていますから。このオンライン時代でも、会社にはサードプレイスチックな対面の場所が求められているんです。
企業型サードプレイスは日本がアメリカから逆輸入したもの
――私が以前勤めていた会社にも社内にコーヒーを提供してくれる場所があり、そこでよくミーティングが行われました。あとはサッカーやマラソンなど、部署や立場などの垣根を超えて趣味で繋がるサークルもあったんですが、まさに企業型のサードプレイスだなと。
梅本：サークル活動もいいですね。今、その話を聞いて思い出したんですが、高度経済成長期の日本の会社は保養施設を所有していて皆で社員旅行したり、家族ぐるみの運動会があったりしたんです。だけどバブルが弾けた途端に無駄な経費として削除していき、どんどん廃れていったわけですが、それまでの時代というのは会社が巨大なセカンドプレイスで、ファーストもサードもある意味、包摂していたんですよ。逆にいえば、家庭も会社の補助施設にされていて、課長が部下を連れて帰って、奥さんが寝ていたのに夜食を作らされていたりもしたんですが……。だから良いか悪いかは置いといて、実はその頃、日本の自動車メーカーはどうしてあんなに燃費が良く壊れず走行性能の良いクルマを、安く早く作れるんだと疑問に思ったアメリカの人類学者が研究し、社内コミュニティがあるからという結論を出しているんですよ。それでアメリカの企業がこぞって社内コミュニティを導入し、実際に生産性が上がったという結果も出ています。なので企業型サードプレイスというとなにやら新しく聞こえるかもしれませんが、実はアメリカから逆輸入しているものなんですよ。つまりもともと私たちが持っていた良さが、改めて見直されている時期にあるということです。
――確かにかつての日本には地域の中にもコミュニティがあって、色んな人が交流していたけれど、それがどんどん廃れてきて、少子高齢化に伴う社会的孤立が課題となった今になって改めて見直されてきているような気がします。
梅本：そうなんですよね。町内会の活動もこのコロナ禍でお祭りや花火大会などの行事がなくなって運営で苦労しているという話をよく聞きます。僕も今、小さなマンションに住んでいて、理事会の副理事をやっているのでわかるんですが、コミュニティの活動に参加する人って本当に少ないんですよね。下手に参加すると役をやらされてしまうかもしれませんから。要は義務を負いたくないんでしょう。コミュニティには当然ながら義務はあります。ただそこで意見を出し合ってコミュニティがより良くなれば、自分もその恵みを受けることができるんです。そういう資本主義的なお金のやり取りとは違うところで、お互いに助け合ったり、共感し合ったりできる場所としてのコミュニティが今、求められているんじゃないでしょうか。
スターバックスにあって、企業型サードプレイスにない“マスター”
――今はネットやSNSを活用すれば、誰でもコミュニティを作れる時代です。ただ作るのは簡単でも維持していくのがとても難しいように感じるのですが、長く続く居心地のいい空間を作るためにはどうすればいいのでしょうか。
梅本：まずは“ハードウェア”をしっかり設計すること。いわば、空間デザインですね。かなり多くの人が軽視しがちなんですが、実はとっても大事なんです。スターバックスを例にすると、どこの店舗もインテリアがおしゃれで、ゆったりできる雰囲気があってくつろげるじゃないですか。ただおしゃれにすればいいってわけではないんですよ。おしゃれって主観的なものだし、人によって違いますからね。そうじゃなくて、足を踏み入れた瞬間に落ち着くなと思ってもらえるような空間にすること。最近だと、それなりの企業はどこもデザイナーを入れて作っているので、そこそこいい感じになってきていると思います。そこまでは、合格点としましょう。ただスターバックスにあって、企業版にないものが一つあって。何かと言ったら、働く人なんですよ。なぜスターバックスが全国に1900店舗も展開していて、多くの人に愛されているかといったら、スタッフ1人ひとりのモチベーションが高く、接客が大好きで、楽しく居心地のいい空間作りを一生懸命やっているから。これが企業版に必要なんです。一言でいうと、マスターですね。サードプレイスにおけるマスターはあまり目立っちゃいけないんですが、さり気ない気遣いができて、いるだけで場の空気が良くなるような人。ほとんどの企業型サードプレイスは場所を作るだけで終わってしまっている。そこにマスターがいるだけで、より豊かな場所になると思いますよ。
――マスターになる方の心構えとしてはどういうことが必要だと思われますか？
梅本：サードプレイスに、一番必要なのはフラット感。そういう場所を作ると大体、積極的に来てくれる人とあまり来ない人に分かれるんです。でもサードプレイスは、毎日のように来てくれるコアな人からほとんど来ない人、ときどき覗き見に来る人まで全員フラットに受け入れる必要がある。コアなメンバーがいても構わないんですよ。だけど、そこだけで仲良くなりすぎると他の人は入りにくいんですよね。常連さんだけのお店って入りにくいじゃないですか。スターバックスはなぜ入りやすいかというと、常連がいても常連ヅラしてないし、たまに行くだけでもお店の人が自分の顔やいつもオーダーするものを覚えてくれていたりする。そういう風に誰かを特別扱いせず、みんなに平等に接して、いつ来てもいつ帰ってもいいというような雰囲気作りができるといいですね。
――梅本さんが他社のインタビューでおっしゃっていましたが、スナックのママみたいな存在ですよね。
梅本：スナックはこれまた特殊日本的なサードプレイスで、アメリカやヨーロッパにはほぼ存在しません。それはやっぱり社会的な役割を外せる場所がなかなかないからだと思います。スナックに行くと、社長さんみたいな偉い人もママに甘えていますよね。そこでは誰もが肩書きを剥ぎ取って、ママに愚痴を聞いてもらったり、お酒を飲んでグダグダになれるんです。ママはそれを許してくれて、たまに叱ってくれる。そんなママにみんな話を聞いてほしくてお店に来るんだけど、一度に話せる人は限られているじゃないですか。だから優れたママっていうのはやっぱお客さん同士が会話できるようにしていくんですよね。「この人とこの人は交流できそうだな」と思ったら、それとなく会話を促したり、同時にお客さんのお酒の残量や目配りを効かせたり。みんなと会話しながら、色んなところを見ている。私はこれを、ママと呼ばれる職業の人たちが持っている高等なスキルだと思っています。そこまでできなくてもいいし、何も女性である必要はないんですが、サードプレイスにもママのような存在がいるといいですよね。
――マスターは一人じゃなくてもいいんでしょうか。
梅本：むしろ一人じゃない方がいいです。スターバックスだって店長はいるけど、複数人のスタッフでオペレーションを回していますよね。同じように社会課題解決型のサードプレイスも企業型のサードプレイスも、事務局としてチームを組むといいと思います。そうすると、それぞれの特徴が出てくるし、お互いの強みと弱みを補い合えるので、サードプレイスがより豊かになる可能性はありますね。自分たちに何ができるかを考えて、色んな企画にトライしてみるのも楽しいと思いますよ。
